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普通产品经理的一天可能是这样的。
早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。
这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。
嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。
打开Axure，开始作图。
这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。
哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。
继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的 PPT，有没有做好。
才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。 于是叫了外卖，赶快先做 PPT。
花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。
方案做完，发给 UED 部门。
再看还没做的任务。
哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。
于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。
花了一个多小时，做了 5 个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。
傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。
昨天也是因为人没齐。
想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。
晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。
读到 9 点半，很充实。
下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT 怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。
老板检查了下，果然如此。
高级产品经理的一天可能是这样的。
早上到公司，打开 to do list，按照优先级给自己排一个序。
老板说过有个产品简介的 PPT 很重要，所以先做这个。
PPT 花 20 分钟先做个初稿，拿给老板看，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。
于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个设计师同事来帮忙点评下，调下配色和布局。
整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，特地到他办公室提醒他一句东西已做好。
这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就喊了几个工程师一起吃饭。
吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。
吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。
先写出这个功能的需求逻辑来，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。 这时，根据功能画了 A、B、C 三个方案，然后查看常见的几款社交工具 APP，取长补短放在自己的方案里。
再观察三个方案的优劣，写清楚。
跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED 部分，顺便发给相关开发，请他们过目看可行性。
这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。
于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。
哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，再跟大家复盘下出现的问题，何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。
这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。
大家散会。
看还没做的任务。
哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。
于是找到运营部门的同事，问他们是谁提的问题。
运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来 3 个问题，然后思考了对应的 3 个优化方案，给运营的同事过目，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。
傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，找到今天临时有事的几个同事，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。
回到工位再发送一封邮件，抄送给所有参会者和他们的 leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。
晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、产品经理社区、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。
读的时候把有价值的观点都整理到 Evernote 里，并做好索引，方便查阅。
读到 9 点半，很充实。下班，回家。
要抽象出来几条解释很难，从我的故事里应该能体会到区别。
非要说用一句话来描述的话，就是「高级产品经理会关注和参与更多」。
对于普通的产品经理，他只负责份内的事情，诸如产品设计、项目推进、需求分析。
所以跟其他部门一样，是独立的职能人员。
对于高级产品经理，一方面是视野和感知，一方面是负责的事务和工作内容，都要触及其他部门，成为他们的中枢。
嗯大概就是这样。希望能帮到你。