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在每个实施SAP的企业中，除了传统的IT部门(包括SAP顾问所在的部门)，必不可少的是一定形式的流程组织(Process Organization)，流程组织的主要作用有

• 梳理企业内部业务流程，根据企业发展需要变更企业内部流程
• 确定企业流程规范和部门职责，一般以企业流程库Process House或者更详细一点的标准操作规范SOP(Standard Operation Procedure) 方式呈现
• 确定流程在SAP中的实施原则和策略，以确保企业流程和SAP流程的一致性

在大型企业特别是跨国企业中，流程组织通常是一个独立的部门，名称有多种多样，比如BPM(Business Process Management), BPIT(Buesiness Process IT)或者是BP(Business Partner)等，因为流程较为复杂而且要考虑全球化的流程，所以组织机构较为庞大。有些中型的企业，也会让业务部门来兼任，最常见的方式是某个领域的全球老大兼任全球流程负责人(Global Process Owner)，某个部门经理兼任区域流程负责人(Regional Process Owner or Key Player)等。

中国的大部分企业，除了传统的IT部门，还没有独立的流程部门，但是不代表没有这方面的职责，只不过没有明显的定义哪个部门或者哪个老板来决定内部流程。在实施SAP的时候，总会有人来拍板流程的走向，所以这些职责是客观存在的，只不过没有清晰的定义出来。

那么为什么要有流程组织呢？很明显的原因是要有人来制定流程标准，决定流程的走向，这些都会影响SAP的实施，作为SAP顾问最怕没有人做决定或者所有人都想做决定，如果从制度上和职责上规定了谁来做决定，那么SAP实施的难度会大大降低。

那么流程组织中有哪些角色，这些角色分别承担什么样的职责呢？我们来看下图。

根据过去多年的经验，越来越多的公司包括咨询公司意识到，要确保流程和SAP系统在企业内部顺利实施和执行，需要打破流程界限，传统的流程是以部门来组织的，但是往往一个部门的流程只是一个完整流程的一部分，所以在制定流程标准和实施SAP的时候，会有很多流程壁垒，导致流程执行效率低。一个典型的例子是采购订单收货、发票校验，由于分别采购订单、收货、发票校验分别属于采购、仓库和财务部门，导致流程中会出现很多不必要的关卡，实际上只要这3个环节中的主要信息匹配就可以直接进入下一个环节，并不需要过多的额外信息。

所以现在越来越多的公司包括SAP都提出了端到端(End-to-End)流程的概念，目的就是打破流程壁垒，确保流程的顺利实施和执行。下面我们来看下在典型的制造企业中的端到端流程有哪些。

有了这个端到端流程范围后，就可以分配各类角色给不同的流程，在分配的时候需要考虑每个端到端流程的特殊性，比如在端到端流程 P2S中，按工厂划分是合理的。在财务和人力资源流程以及销售流程中，按地区划分是合理的。D2D流程不需要拆分，因为它们由总部集中管理。还有比如在总部往往全球流程负责人也是区域流程负责人。

完善了流程组织，还需要把流程组织和IT组织(比如SAP顾问团队)结合起来，并且对应到负责的IT系统。比如

基于这个组织架构，在任何流程需要变更的时候，流程组织中的流程专家负责提出需求，流程负责人负责审批通过流程变更，IT组织中的SAP顾问负责实施，最后由流程专家进行测试确认。这样的运作模式才能保证企业流程的一致性和统一性，随着企业的发展，流程也会不断优化和改善，所以有了流程组织才能更好的执行企业的战略，更好的服务于企业的发展。