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你好！这是华研荟【任正非说】系列的第33篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
来源于任正非先生2003年的讲话《在理性与平实中存活》。
铁路扳道员这个岗位非常重要，如果出差错可能会导致重大事故和伤亡，所以对于铁路扳道员有详细的操作规程，按照规程工作，而不是根据某个领导的要求而改变。例如在铁路扳道员的岗位职责中有这样一句话：遵守扳道作业规定，应双手握紧把柄，不要用力过猛，并执行“一明、二看、三扳、四确认、五显示、六监护、七复位"的扳道程序的扳道程序和“眼看、手指、口呼”规定“要道还道"制度。
任正非先生用这个例子，想说的是要让一个操作类的工作变成标准化，随便换一个人都能做得很好。甚至一些研发、创新类的工作也通过构建流程、工具，变得有章可循。
二、我们过去还有另一个缺点，就是不规范。我们都来自“青纱帐”，包个白头巾，腰里别两个地雷，喜欢打游击战。现在要我们马上来发射导弹，这个肯定是有困难的。但是不造导弹，行吗？不行。如果不规范，不搞继承，我们就会有大量重复劳动、无效劳动。我们要适应新的战争运作模式。所以困难是大的，但是还是要上。
来源于任正非先生2002年的讲话《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》
大部分公司一开始为了活下来，顾不上内部管理，市场上拼杀能赢就行，不管方法。但是企业一旦活下来以后，或者进入到更高的竞争，就得提升管理，减少内部的无谓消耗，向管理要效益。这是很难的，但是必须要这么做。
三、我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定扳道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
来源于任正非先生2009年的讲话《深淘滩，低作堰》。
大部分公司可能都是根据领导的要求来做事情，“官大一级压死人”，而真正有效运作的组织是按照流程、按照事情来运转。任正非先生在这里提到的“可笑的工号文化”，指的是华为之前按照入职的时间确定工号（这也是大部分公司的做法），工号越小，说明他加入公司的越早，通过长呆得越久，职位越高。所以在内部看到一个小的工号，那么大概率就是个大佬，容易得到其他人的重视或者尊重，颇有点按资排辈的意思。
后来任正非先生做了一个改变，他和孙亚芳带头辞职，再入职，工号又重新打乱了。之前的做法是8年换一次工号。
四、到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
来源于任正非先生1998年的著名文章《华为的红旗到底能打多久》。
毫无疑问，一个正常经营的公司都应该是对事负责。任正非一再强调，华为是实行对事负责制。对事负责制是对目标负责，是一种扩张路线。而对人负责制是一种控制管理体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。
五、坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。
来源于任正非先生2013年在华为大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话。
华为的会议也是颇有不按常理出牌，有点“随心所欲”，比如这个会议名称。这很“任正非”，所以企业管理中没有定势，适合的就是最好的。
华为经常会有流程Owner的说法，每一个流程都有一个责任人，他要对流程的最终跑通负责。而流程中的每一个环节，不只是参与，而是最自己的这块承担起责任来。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
